Le turnover n'est pas une fatalité

Dans un pays comptant plus de chômeurs que ses voisins européens, nombre d’entreprises font état d’un turnover important voire « préoccupant » et de difficultés majeures de recrutement. Parmi les « explications » les plus fréquentes se trouvent quelques stéréotypes patentés :
• Les jeunes sont instables, opportunistes
• Le modèle de couverture sociale encourage ceux qui ne travaillent que pour reconstituer leurs droits au chômage
• Les collaborateurs ne s’engagent plus et privilégient leur vie personnelle
• La pandémie a définitivement cassé le rapport au travail
• Il n’y a plus aucune loyauté à l’Entreprise
• De toute façon, les jeunes générations n’envisagent aucunement de rester « longtemps » dans une entreprise et trouvent normal d’en changer tous les deux ou trois ans. La stabilité était une qualité, elle est aujourd’hui un indice négatif.
Les causes profondes sont soit niées, soit négligées. Tant que ce sera le cas, le turnover augmentera. Recrutement et turnover sont inextricablement liés.. Le turnover n’est pas une fatalité. Les difficultés de recrutement non plus..
1- Les personnes qui vous quittent ont été embauchées.
2- Les personnes qui vous quittent ont lancé des signaux implicites.
3- Les promesses engagent ceux qui les font. La description des emplois, de l’entreprise, des opportunités de carrière, sont des promesses. La réalité de l’emploi, son vécu est très souvent éloigné de la promesse.
4- Le mouton à cinq pattes est aussi aberrant que le mouton à trois pattes. Chercher le premier et embaucher le second est la pire des stratégies de recrutement.
5- Embaucher un candidat sur ses seules compétences techniques conduit à une erreur de casting.
6- Embaucher un candidat « parce qu’il faut vite pourvoir ce poste » est stratégiquement coûteux. C’est pourtant l’erreur la plus fréquente.
7- Empêcher la mobilité de collaborateurs parce qu’ils sont parfaits dans leur poste revient à les inciter à se développer ailleurs.
8- Considérer systématiquement qu’un démissionnaire est déloyal ou bassement opportuniste est complaisant.
L’usage du mot « turnover » pour désigner la perte de collaborateurs est impropre (on devrait parler d’attrition), mais surtout banalise ce qui est fondamentalement le symptôme de dysfonctionnements majeurs que l’on ne règle pas. . On se rassure avec le pourcentage dit « normal » d’attrition volontaire, et l’approche fataliste… * Pourtant, le premier facteur déclenchant du turnover n’est que très rarement le salaire.*.
Le turnover n’est pas une fatalité, c’est un « cygne noir ». Il en a les trois caractéristiques de base :
1. La démission est une « surprise »
2. La démission a des conséquences majeures (mais souvent minimisées lorsqu’elles ne sont pas tout simplement ignorées)
3. La démission est rationalisée a posteriori, comme si elle aurait pu être attendue, et dans certains cas « souhaitée » …
Cette rationalisation rétrospective vient du fait que les informations qui auraient permis de prévoir l'événement étaient déjà présentes, mais pas prises en compte.
Les causes et conséquences des démissions sont sous-estimées. On cherche plus souvent les coupables que les solutions. Le top 5 des coupables désignés :.
• Politique salariale non compétitive
• Recruteurs incompétents
• Déloyauté et opportunisme des démissionnaires
• Management de proximité incompétent
• Modèle social incitatif à profiter du chômage

Le coût de l’attrition collaborateur est effarant. Il comporte les dépenses associées au double recrutement, les dépenses associées à la double prise de fonction, la surcharge occasionnée par la démission, se traduisant régulièrement en absence maladie, dysfonctionnements et insatisfaction clients, des dépenses formation de remise à niveau, la dégradation du climat et de l’image de l’entreprise….
À l’origine de la démission se trouve toujours l’embauche.. Lapalissade insuffisamment traitée. Il est plus facile de blâmer les personnes que de remettre en cause le processus. Le premier facteur de difficulté de recrutement n’est pas le salaire, ce sont les procédures de recrutement..
Elles vont du plus basique au plus complexe, mobilisant un nombre souvent excessif d’interlocuteurs, sur des délais longs et un rythme lent.
Mettre en place le « bon » process recrutement c’est déjà réduire l’attrition collaborateur de 50%.
Le « bon » process comporte nécessairement :
1. Des délais courts entre l’identification d’un besoin, le lancement du process, l’embauche.
2. Une annonce en direct précise, courte, débarrassée des adjectifs « tarte à la crème » (« Société en pleine expansion » « Formidable », « confirmé »…). Trop d’offres d’emploi sont aussi farfelues que les annonces immobilières…
3. La vérification scrupuleuse du CV, avant les interviews
4. Un nombre très limité d‘interviewers, formés à l’interview efficace, posant au moins 60% de questions communes et sur une courte période (1 à 3 jours), et aucune question saugrenue inspirée par le goût de l’insolite (si vous étiez une boite de conserve que contiendriez-vous ?)
5. Une rencontre avec de futurs collègues, la prise en compte de leur avis sur la candidature. (Prendre en compte= entendre les avis, pas nécessairement les suivre)
6. Une réunion de concertation sur la candidature et la décision d’embauche préférablement à l’unanimité
7. La confirmation écrite de la promesse d’embauche et /ou l’envoi d’un contrat impeccable sur le plan juridique précédée d’un appel téléphonique informant le candidat de la décision positive.
8. Un retour rapide et courtois vers le ou les candidats non retenus
9. Le suivi à 48 heures
10. La réception chaleureuse et personnalisée du recruté lors de son entrée dans l’entreprise ou l’organisation, selon un protocole éprouvé et « humain », quels que soient l’emploi et le niveau hiérarchique.
11. La délivrance des outils de travail, badges, présentation de l’entreprise si elle n’a pas été envoyée en même temps que le contrat de travail, et présentation à l’équipe.
12. Un suivi en fin de journée sur cette première journée, avec le responsable direct et si possible le N+1…

Réduire l’attrition collaborateurs repose sur une stratégie, mais avant tout une volonté. *.

Étonnant est le nombre d’entreprises ayant un « souhait » implicite de fidéliser les collaborateurs et aucune volonté explicite de le faire.

*Un collaborateur ne quitte pas une entreprise sans raison. *.

La décision « d’aller voir ailleurs » est toujours précédée d’une démarche d’analyse accompagnée d’un sentiment d’insatisfaction ou de frustration. La démission est d’abord intellectuelle, puis physique.
*Les 15 principaux éléments conduisant à la démission :.
• Des délais courts entre l’identification d’un besoin, le lancement du process, l’embauche.
• Une annonce en direct précise, courte, débarrassée des adjectifs « tarte à la crème » (« Société en pleine expansion » « Formidable », « confirmé »…). Trop d’offres d’emploi sont aussi farfelues que les annonces immobilières…
• La vérification scrupuleuse du CV, avant les interviews
• Un nombre très limité d‘interviewers, formés à l’interview efficace, posant au moins 60% de questions communes et sur une courte période (1 à 3 jours), et aucune question saugrenue inspirée par le goût de l’insolite (si vous étiez une boite de conserve que contiendriez-vous ?. )
• Une rencontre avec de futurs collègues, la prise en compte de leur avis sur la candidature. (Prendre en compte= entendre les avis, pas nécessairement les suivre)
• Une réunion de concertation sur la candidature et la décision d’embauche préférablement à l’unanimité
• La confirmation écrite de la promesse d’embauche et /ou l’envoi d’un contrat impeccable sur le plan juridique précédée d’un appel téléphonique informant le candidat de la décision positive.
• Un retour rapide et courtois vers le ou les candidats non retenus
• Le suivi à 48 heures
• La réception chaleureuse et personnalisée du recruté lors de son entrée dans l’entreprise ou l’organisation, selon un protocole éprouvé et « humain », quels que soient l’emploi et le niveau hiérarchique.
• La délivrance des outils de travail, badges, présentation de l’entreprise si elle n’a pas été envoyée en même temps que le contrat de travail, et présentation à l’équipe.
• Un suivi en fin de journée sur cette première journée, avec le responsable direct et si possible le N+1…

Le cumul de plusieurs facteurs rend la démission inéluctable quand bien même pour retenir la personne est-on prêt à des concessions, souvent une « augmentation.
Les Entreprises qui veulent des exécutants, y compris dans le management, n’ont à se préoccuper ni de ce qui précède ni de ce qui suit. Le turnover y est autant souhaité que voulu par tous.
En revanche elles ne devraient pas recruter en promettant un management humain et responsabilisant des personnes qui de fait ne trouveront rien de cela dans leur emploi.
De la même façon, les entreprises qui réellement pratiquent un management « humain », « exigeant », « responsabilisant », ne devraient pas recruter des personnes motivées seulement par leur chèque de fin de mois, les avantages sociaux, les vacances et les ponts, et n’ont aucun besoin ou aucune de s’engager dans la réussite de l’entreprise. « Elles font le job, dans les horaires convenus, ni plus, ni moins. »

À l’inverse, ce qui « fidélise » un collaborateur, quand bien même « tout n’est pas rose » dans une Entreprise qui capitalise sur l’humain :
1. Un management cohérent, congruent et inspirant
2. Un fort sentiment d’utilité
3. Une équipe agréable
4. Un travail et une mission intéressants /passionnants
5. Des conditions de travail correctes
6. Une politique et des pratiques salariales équitables
7. Des perspectives réelles d’évolution et de développement
8. La solidité de l’entreprise
9. Des feedbacks clients élogieux
10. Des challenges inspirants
11. Une culture d’entraide et de respect des personnes
12. Des changements expliqués, légitimes, synonymes de progrès
En synthèse, allier la volonté de « bien recruter » et celle de « fidéliser ». Le recrutement ne s’improvise pas, et la fidélité ne s’achète pas, elle se mérite..

Le guide pour un process recrutement et fidélisation, des questions à se poser et les pistes de réponses à apporter, et la méthode de méta-analyse en recrutement* vous sera offert sur simple demande par mail ou téléphone.

Bien cordialement,

Gérard-Dominique Carton

* *La meta-analyse en recrutement consiste à paramétrer la culture d’entreprise et ses valeurs opérationnelles, et produire un test d’identification des probabilités d’intégration dans cette culture d’un candidat.*. Ce questionnaire peut être envoyé après réception d'un CV, ce qui permet un gain de temps considérable de traitement des candidatures.