Comment évaluez-vous la performance ?

Loi N°1 : Une performance correctement évaluée s’améliore exponentiellement
Loi N°2 : Il existe deux niveaux d’évaluation, objectif (mesure) et subjectif (opinion)
Loi N°3 : L’évaluation « objective » de la performance est quantitative et relative. La quantité n’a jamais assuré la qualité. Le sens de la relativité en conditionne l’acceptation. Tout le monde préfère (et généralement pense) faire mieux que la moyenne.
Loi N°4 : Dans la plupart des Entreprises et organismes, l’évaluation de la performance est un acte devenu administratif, incompris de nombreux collaborateurs, ayant des effets pervers plus que vertueux.

Rappel de quelques classiques entendu chez des DRH :

« Lorsque l’on me demande de procéder à la séparation d’un collaborateur, il est fréquent que son dossier comporte des évaluations de performance très correctes sinon très bonnes »

« Beaucoup de managers n’ont pas le courage de dire ce qui ne va pas à certains collaborateurs »

« Il est agaçant de s’entendre dire, par un manager, qu’il n’a pas le temps de procéder à l’évaluation de la performance de ses collaborateurs »


Rappel de quelques classiques ressortant d’études de climat social :

« Je ne comprends pas comment est évaluée ma performance »

« Ma performance est évaluée subjectivement et prend surtout en compte que ce que j’ai mal ou insuffisamment fait »

« L’évaluation de ma performance est mal faite »

« Le processus d’évaluation des performances individuelles est lourd, compliqué et totalement inutile. On ne sait pas ce que la RH en fait »

« Certains managers vous donnent une note moyenne, même si vous avez d’excellents résultats »


Dans nombre d’Entreprises, le processus d’évaluation de la performance est avant tout individuel. Très peu d’entreprises ont mis en place un processus d’évaluation de la performance d’équipe. Plus l’entreprise a un effectif important, plus le process évaluation est complexe et bien sûr hétérogène dans sa pratique.

Combien ça coûte ?

Le coût du processus d’évaluation est une équation complexe comprenant :

• Le temps passé par les « responsables » et les collaborateurs. (Avec un paradoxe, plus on prend de temps en préparation, plus il y a de « coût temps » au premier degré, moins on passe de temps en préparation, moins l’évaluation est correcte et adéquate)

• Le temps passé par les N+1 en révision / validation des évaluations

• Le temps passé par les équipes RH en formation au processus (généralement consacrée aux seuls « évaluateurs »)

• Le temps passé à exprimer le mécontentement (managers et managés) lié au processus

• Le temps passé en analyse des résultats globaux par différentes instances / personnes

• Les coûts d’archivage y compris électronique

• Les effets sur la satisfaction /motivation et performance future des évaluateurs et évalués


Qu’est-ce que cela rapporte ?

Le bénéfice du processus est très divers selon les Entreprises, leur culture. De façon binaire, il apparaît que dans les Organisations ayant une « réelle » culture d’amélioration continue, le processus est bénéfique, alors qu’il est préjudiciable dans celles ayant une culture de « contrôle »


Existe-t-il de « bons » processus d’évaluation de la performance ?

Oui, moins nombreux que les « mauvais », ils sont en fait assez rares et comportent les critères suivants :

• L’objectif premier est de construire une relation de progrès entre évaluateurs et évalués

• Le processus est simple et compris de tous dans son sens, son périmètre et ses objectifs

• L’objectif prioritaire du processus et d’engendrer une amélioration de la performance de l’Organisation

• L’objectif second est de modéliser la « bonne performance » des meilleurs

• Le protocole d’évaluation est clair, chacun sait ce qu’il a à faire

• Les critères d’évaluation sont de deux ordres :
o Mesure quantitative relative
o Mesure qualitative relative

• Le processus couvre une période de référence effective. Si l’Entretien est annuel, l’ensemble de la performance de l’année doit effectivement être prise en compte. Une évaluation annuelle devrait donc s’accompagner d’évaluations ponctuelles, de sorte que ces feedbacks de performance rapprochés guident les collaborateurs et managers vers la performance idéale. La performance est un chemin, son évaluation une sorte de GPS.

• Le processus permet d’identifier le lien entre performance individuelle et performance d’équipe

• Le processus permet de renforcer les valeurs opérationnelles de l’organisation


Les processus « pernicieux » comportent aussi des caractéristiques :


• Ils sont résumés à l’analyse des « manques et erreurs »

• Ils sont faits dans un esprit « top down » peu collaboratif

• Ils sont un « jugement » plus qu’un feedback

• Ils sont complexes, ambigus dans les critères

• Ils forcent une distribution gaussienne (quelle que soit la taille de l’équipe, il doit y avoir moins de bons que de moyens et autant de mauvais que de très bons)

• Ils sont trop longs ou trop courts

• Ils sont une contrainte administrative

• Ils sont inquiétants /démotivants pour beaucoup (évaluateurs et évalués)

• Ils sont partiels

• Ils sont dissociés des valeurs de l’organisation

• Ils sont dissociés de la performance de l’organisation

• Ils font l’objet de nombreuses contestations

• Leur coût est élevé

L’évaluation de la performance est toujours soumise à un protocole intuitif. Qu’il s’agisse d’auto-évaluation ou de l’évaluation de la performance d’un collaborateur, d’un pair ou d’un hiérarchique, l’évaluation intuitive guide l’effort d’évaluation objective.
Ce sera l’objet de la lettre du GCCG de Mai 2018.

Cordialement vôtre,

Gdc

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