DÉONTOLOGIE

Entendez-vous parfois des remarques sur la notion de « responsabilités » ?

Il arrive que l’on puisse observer que certains managers ne se conduisent pas de façon aussi responsable qu’on le souhaiterait et/ou qu’ils n’assument pas fondamentalement leurs « responsabilités » ni les postures que l’on attend d’eux dans certaines circonstances, en particulier celles qui requièrent du courage et de la loyauté.

La dissonance cognitive est le compagnon régulier des managers. Elle apparaît lorsqu’ils ressentent une opposition entre « ce qu’il leur est demandé de faire » et « ce qu’ils pensent qu’ils devraient faire ». Une opposition entre un comportement attendu de leur environnement et, leur sentiment ou vision de ce qu’ils préféreraient faire.

Ils doivent alors faire ce qui est attendu ou décider, en prenant un risque, de faire autrement. Très souvent cela se traduit par un conflit de loyauté. La dissonance cognitive génère du stress, de la confusion et du mal-être.

Manager est un métier, ce métier évolue parallèlement aux évolutions sociétales. Manager est une profession. La plupart des professions « responsables » se dotent d’un code de déontologie. Il fixe des règles de conduite dans les circonstances prévisibles, mais aussi les situations potentiellement délicates.

Qu’est-ce qui guide / oriente les décisions, postures, relations, réflexions des managers au quotidien ?

Il y a les chartes de valeurs, dans beaucoup d’Entreprises qui sont censées donner des repères. Pour autant, les mots clés et les petites phrases de mises en perspective sont rarement suffisamment explicites et monosémiques. ( contraire d’ambigu) Construire et publier un code de déontologie managériale sera de plus en plus nécessaire au bon fonctionnement des Entreprises. Ce code a pour objet d’anticiper sur les « situations », et de livrer un référentiel éthique interne fondé sur la notion de devoir.

La déontologie établit clairement les devoirs et les pouvoirs en management face aux situations les plus et les moins prévisibles. Elle répond aux questions que l’on se pose dans les circonstances faisant appel à l’éthique managériale, et dans les interactions avec les collaborateurs, les pairs et la hiérarchie.

Elle se bâtit sur les principes, les valeurs et la culture de l’Entreprise. Le code de déontologie interne est itératif, il se complète avec le temps, les expériences.

Il est un substitut aux accès de dissonance cognitive, aux atermoiements, aux arbitrages incertains, aux conduites « limites », mais aussi au manque de professionnalisme.

Les petits chefs, les harceleurs, les cyclothymiques, tous ceux qui prennent des raccourcis éthiques et se comportent « mal » savent, avec lui, qu’ils sont « hors-jeu ».

Et le grand bénéfice est que chacun autour d’eux sait qu’ils le sont. Il ne s’agit plus de constater un comportement « limite », mais d’entériner qu’il est inacceptable.

Les premiers bénéficiaires directs du code de déontologie sont les managers, à tous niveaux, car ils disposent d’un référentiel clair. L’entreprise est plus sereine lorsque l’éthique managériale est explicite.

Les devoirs managériaux rejoignent le sens du devoir, et les collaborateurs sont alors managés selon des principes homogènes dans toute l’entreprise.

Beaucoup de managers ont « de » la déontologie ; formaliser un code déontologique propre à l’entreprise, à partir d’une démarche collaborative, est un outil puissant d’harmonisation et de renforcement de la déontologie commune.

En vous souhaitant un beau mois de juillet.