Hors série : La stratégie du hamster

Toute organisation / entreprise est comparable à un engrenage. Les roues étant alors les différentes directions, les départements, les services, mais aussi les missions d’experts.

Un engrenage a pour finalité de produire un résultat. Celui des montres donne l’heure. Celui des transmissions automobiles les fait d’avancer. Celui des moulins fait fonctionner les meules. Celui des ascenseurs les fait monter et descendre…

Un engrenage est composé de roues. Qui dit roue dit, à un moment ou un autre, hamster. Dès que l’on place une roue dans la cage d’un hamster, il grimpe dedans et la fait tourner. Cela peut durer des heures, des jours, des mois.

Avant tout, quelques caractéristiques concernant le hamster :

Le hamster est très énergique, il a besoin de beaucoup d’exercice, et avance à la vitesse de 5 km/heure en moyenne. En huit heures, le hamster parcourt une quarantaine de kms. En une vie, il parcourt environ 67 000 kilomètres, soit à peu près 1,5 fois la circonférence de la Terre.

4 constats sont déterminants de la stratégie du hamster :

1. Le hamster fait tourner la roue. C’est un travail qu’il effectue volontairement et souvent avec plaisir.


2. Bien qu’en mouvement et parcourant une distance colossale il reste à la même place.


3. La roue tourne, et il reste en bas. Qu’il déploie beaucoup ou peu d’énergie n’y change rien.


4. L’absence de roue rend le hamster dépressif.


En entreprise, les rouages parfois complexes mis en place pour « produire » deviennent un environnement privilégié pour les adeptes de la stratégie du hamster. Le hamster fonctionne en logique d’activité. Il fait tourner la roue. Peu lui importe que cela serve à un résultat pour l’ensemble. Il lui arrive même, selon l’angle dans lequel il entre dans la roue, de la faire tourner dans un sens ou dans l’autre. Sans aucune vision du sens qui convient aux autres roues.

La stratégie du hamster se limite à faire tourner la roue. Pour cela il développe une activité intense et parfaitement inutile si quelqu’un quelque part n’organise pas la valeur de cette activité.

Si la roue du hamster est un dispositif permettant de transformer son activité en un résultat utile, alors cette action a un sens, mais il est totalement étranger au hamster et indépendant de l’énergie qu’il déploie.

Les grandes administrations, des collectivités, beaucoup de grandes entreprises, quelques PME occupent des hamsters. Le taylorisme a fabriqué plus de hamsters que l’économie peut en supporter.

Accessoirement, le hamster est a priori « heureux », surtout dans sa roue. Rappelez-vous, s’il n’y a pas de roue dans la cage, le hamster tend à devenir dépressif. Mais en plus de la roue, dans la cage du hamster (animal particulièrement propre faisant jusqu’à 5 toilettes par jour), on trouvera le bain de sable, qu’il apprécie particulièrement, un coin niche, un coin repas, parfois même quelques jouets… On crée un environnement propice à sa dépense inutile d’énergie, mais cela contribue à son bien-être.

A l’instar des cricétidés et plus généralement des myomorphes, le corps managérial est censé faire avancer les roues de ces engrenages. Les organisations disposent de larges roues dans lesquelles un hamster leader donne finalement la cadence des tours de roues à ses compagnons. Certaines roues font avancer les autres plus vite. La roue, tout en haut de l’engrenage décide de la vitesse à laquelle les autres roues de l’engrenage doivent tourner, et cela souvent, indépendamment du nombre de hamster s’y consacrant.

Quelques réflexions à propos de la stratégie du hamster.

• Comme eux, les humains ont de l’énergie à dépenser. Comme les hamsters ils font tourner la roue. Chacun remarquera que les hamsters n’ont pas inventé la roue. Ce qui est lourd de sens pour les humains qui adoptent leur stratégie.


• Plus les rouages d’une organisation sont complexes, plus il y a de roues, plus il a de chances statistiques d’y trouver de hamsters. La roue fait le hamster.


• Un hamster heureux fait tourner la roue plus vite. Il est toutefois démontré que plus d’actions ne font pas plus de résultat et parfois même plus d’actions font moins de résultat du fait du coût de base des actions.


La stratégie du hamster est inhérente au fonctionnement en logique d’activité. Elle est fondamentalement différente de la stratégie des abeilles, dont chacune dans la ruche à une mission, des objectifs et des résultats à produire.

En logique d’activité on fait beaucoup car l’action est quasiment une fin en soi. Le hamster commercial fait des rendez-vous, des appels clients en nombre, des comptes-rendus. Le hamster manager participe à des réunions, travaille des process, mesure les volumes d’activité des hamsters juniors.

Paradoxalement on va finalement estimer performants les hamsters qui font le plus tourner la roue ou la font tourner le plus vite, sans lien avec les résultats c’est-à-dire la valeur engendrée par la roue qui tourne.

La question qui dérange : Alors même que vous avez beaucoup fait, qu’avez-vous accompli ?


Le hamster ne comprend pas cette question. Il n’a pas le temps de réfléchir, il fait tourner la roue. Cela doit bien faire quelque chose puisque la roue est là et qu’elle tourne grâce à lui. Le hamster estime que faisant tourner la roue « il fait le job ». Le reste ne dépend pas de lui ; souvenez-vous, il est « en bas », il y reste et c’est « là-haut » que tout se décide…

La stratégie du hamster est terrible de conséquences. Le bilan du hamster est que dans toute une vie il a fait 67 000 kilomètres en étant resté à la même place et sans qu’aucun de ces kilomètres n’ait crée d’autre valeur que d’avoir évacué son énergie. Il n’est jamais trop tard pour se poser la question qui dérange. La quête de sens du travail, des missions, des actions est une quête légitime. Elle est l’antidote au sort du hamster.

Bien cordialement,

Gdc