Changement et zigzags

La conduite du changement se fait sans permis. Peut‐être est‐ce pour cela que l’on s’autorise quelques zigzags ?

Nombre de changements naissent de projets stratégiques (rapprochements,fusions), avec trois grandes composantes :

1/ Organisation, avec son impact sur les schémas de décisions et les centres de pouvoir

2/ Finance, avec la recherche d’optimisation des frais de fonctionnement, sur la base des économies d’échelle, et des « synergies » et leur cohorte d’opportunités commerciales

3/ Humain, avec les espoirs et les craintes suscitées, les évolutions culturelles nécessaires du fait des chocs des cultures, habitudes, routines, horizons relationnels….

Ces changements créent un état social particulier.

Parce que des points de repère changent, du sommet jusqu’à la base, une ambiance particulière se dégage. Elle est conditionnée par les questions que se posent les collaborateurs et celles qu’ils ne se posent pas….

Ces changements sont synonymes de « mieux », mais dès le départ se traduisent en « plus » et « moins ». Il ne faut donc pas longtemps pour que nombre de collaborateurs se sentent « floués » par les beaux discours prononcés lors des annonces de fusion.

Rapidement, du fait des contraintes organisationnelles, financières et humaines, l’on commence à zigzaguer dans la mise en œuvre au plan opérationnel, managérial et dans la communication.

Pourquoi ces zigzags ? Parce que si le chemin le plus court entre A et B est la ligne droite, ce n’est jamais vrai dans un labyrinthe… Et que les fusions créent des labyrinthes dans lesquels les lignes droites mènent à des impasses.

Les murs des impasses sont constitués « d’incompréhension », «de résistance », « de découragement » «de résignation ».

Non seulement on est dans un labyrinthe, mais en outre l’on y construit un puzzle…Car la mise en place d’un changement revient à construire un puzzle….

Seuls ceux qui ont la vue d’ensemble s’y retrouvent.

Pour les autres, ils sont soit soulagés que leurs pièces s’emboitent, ou frustrés qu’elles ne « collent » pas… Pour changer, il faut donc zigzaguer….

Mais, comme cela se produit avec tout véhicule qui zigzague, la force d’inertie et la masse du véhicule amplifient les zigzags, et l’on va de plus en plus vite vers la déstabilisation, avec les conséquences que l’on connait….

• Des décisions importantes sont changées à la hâte
• Des dates cibles sont dépassées
• Des évènements imprévus viennent bousculer les plans
• Des réactions inattendues se manifestent
• Des projets sont abandonnés, retardés, modifiés
• L’information passe de façon de plus en plus erratique, avec des « stop & go »
• Des frustrations naissent et s’accumulent
• La nostalgie du passé émerge et se fonde sur l’apparente clarté de la situation « d’avant »

Les questions que se posent alors les collaborateurs portent sur le bien fondé de cette fusion, ils remontent des exemples de non‐qualité flagrants, l’insatisfaction de clients, les difficultés commerciales, les difficultés relationnelles….

Les questions qu’ils ne se posent pas sont celles qui feraient avancer les choses dans la bonne direction… Que dois‐je faire, pourquoi, vers quoi, comment ? Comment échapper à la déstabilisation ?

1/ Maîtriser les zigzags. Qu’ils deviennent une décision stratégique et non une pseudo‐réponse face à des murs…

2/ Ordonner les zigzags, comme les marins accostent par vent de terre.

3/ Cascader des objectifs clairs, atteignables, intelligents. Si c’est en bas du mur que l’on juge le maçon, c’est en haut que l’on mesure sa performance.

4/ Eviter d’éviter. Au contraire confronter les difficultés, car elles sont les réalités de quelques-uns.

5/ Créer une force de mouvement centrifuge, pour que les messages passent de cercle en cercle dans l’organisation, autour de messages clairs (peu de mots), essentiels (dirigés vers les résultats attendus), et forts (sémantique positive, explicites).

6/ Donner des points de repère forts et nouveaux. Cela rassure ; les collaborateurs en ont besoin pour calculer leurs trajectoires de travail, et pour se diriger dans la bonne direction.

7/ Regarder la réalité en face. Lorsque l’on zigzague, l’on peut toujours se dire que l’on est réactif, adaptable et flexible. Ce sont des qualités estimables. En réalité, il est important de savoir si l’on n’est pas simplement en train d’atermoyer et de pratiquer par évitement des obstacles, en croyant que le temps arrangera les choses ou offrira de meilleures opportunités.

8/ Se souvenir que « ne pas décider » est une décision. Sursoir est une décision. Reculer est une décision. Avancer aussi.

Il n’est de capitaine qui ne soit sorti en mer avec un accompagnant. Un accompagnement du changement est avant tout un moyen sûr d’avoir une lecture saine de la situation, c'est‐à‐dire non polluée par les idées reçues inhérentes à l’appartenance aux structures fusionnées.

• Lorsque les zigzags ont commencé, il est bon de garder l’équilibre, réduire la vitesse, et de regarder suffisamment loin pour avoir une perspective stabilisatrice. Garder le nez sur le volant est le plus sûr moyen d’augmenter l’effet déstabilisateur.

• Lorsque les zigzags ont commencé, il est temps de concevoir une stratégie stabilisatrice. C’est ce qu’un accompagnant du changement peut vous aider à faire dans la sérénité.

Après tout, il n’y a que deux façons de changer. La bonne et la mauvaise.

Très cordialement, Gérard D Carton