L’art de l’entretien utile de performance

Cette période de l’année est traditionnellement celle au cours de laquelle ont lieu les « fameux » entretiens annuels.
Réaliser ces entretiens est une obligation légale dans beaucoup de secteurs d’activité et une obligation « corporate » dans nombre d’entreprises.
Cette obligation est souvent génératrice de résignation, et l’on y souscrit avec un enthousiasme limité, voire, inexistant. Il en résulte des frustrations partagées entre évaluateurs et évalués, et surtout un gigantesque gâchis de temps accompagné de ressentiment. Il n’est guère étonnant, dans ces circonstances, que les entretiens soient souvent superficiels, et que l’on se garde d’aborder les questions difficiles. Ce faisant, on se prive d’une formidable opportunité de booster la performance individuelle et collective.

Comment capitaliser sur le potentiel offert par cette « obligation » et en faire une approche de management « intelligent » ?

Cinq conditions de base :

1. L’esprit
2. La préparation
3. Les 8 connaissances de base à maîtriser
4. La méthode à utiliser
5. Les conditions optimales de succès


En synthèse :

1. L’esprit :

Tout ce qui commence dans un esprit négatif se termine mal.
• Concevoir l’entretien comme une corvée (qui plus est futile), augure d’une improductivité totale. On sacrifiera à un rite dans l’attente de rapidement passer à autre chose…
• Utiliser l’entretien pour « régler ses comptes » est la meilleure façon de créer un contentieux de communication qui diminue le potentiel de coopération et de performance future. Un état d’esprit constructif n’est pas une garantie de succès, mais une condition indispensable à son obtention.
• Concevoir l’entretien comme une interaction bénéfique ouvrant sur une relation professionnelle constructive et apporteuse de satisfaction est la clé d’entrée.

2. La préparation :

L’improvisation est le pire ennemi du professionnalisme en management. Comment imaginer que l’on puisse à la fois respecter quelqu’un, son travail, et s’épargner une réelle préparation d’un tel entretien ?
Le besoin de préparation naît de la conscience des enjeux. Quels sont-ils ?
La reconnaissance lucide de ce qui a été accompli, l’anticipation sur les conditions futures de succès, l’alignement sur le mode de fonctionnement optimal permettant une bonne performance. En synthèse, amplifier, par un feedback authentique, la performance à court et moyen terme.
Une « bonne » préparation comporte la recherche de la réponse à des questions de nature à remettre en cause les impressions diffuses et construire une représentation objective. Par exemple : Pourquoi ai-je intuitivement une bonne ou mauvaise « impression » de la performance passée, présente, future. Sur quels faits objectifs repose cette impression ? Ai-je négligé des faits significatifs ?

3. Les 8 connaissances de base à maîtriser :

• Connaissance des trois niveaux de réalités : Travail de P WATZALWICK sur les représentations de la réalité. Réalité 1, ce qui est scientifiquement et objectivement établi, les faits « bruts » . Réalité 2, interprétation des réalités de niveau 1, le sens qu’on leur donne. Réalité 3, construction à partir des réalités de niveau 1 et 2. Les premières sont du domaine de la connaissance, les secondes du domaine de la communication, les troisièmes du domaine de l’imagination. Rien ne sert de tenter de traiter des réalités de niveau 2 et 3 avec des arguments de niveau 1.
• Connaissance de l’orientation du locus de contrôle : Le locus de contrôle est la rationalisation que nous faisons de nos réussites et échecs. Il est soit interne, soit externe en positif (succès) ou négatif (échecs). Sa méconnaissance est un facteur d’incompréhension mutuelle et d’agacement constant.
• Maîtrise de la sémantique positive/négative (par exemple « mais dièse » versus « mais bémol » , la personnalisation du positif et la dépersonnalisation du négatif »)
• Maîtrise de l’orientation temps (soi / interlocuteur). Trois orientations de base (Passé, Présent, Futur) sur deux axes, négatif ou positif. Une majorité de personnes sont orientées passé et présent, une minorité est orientée futur. En France une majorité de personnes sont orientées « négatif » . Il s’en suit un décalage important de priorités lorsque l’orientation est décalée.
• Maîtrise de la technique de spécification, ou l’art de poser des questions qui font avancer la discussion plutôt que des arguments qui augmentent l’affrontement.
• Maîtrise de la dé-contextualisation négative : Intégrer les effets du matraquage d’informations négatives venant de l’environnement. Savoir en réduire l’impact et les effets.
• Connaissance de l’effet pygmalion et de l’effet « menace de stéréotype » . Lorsque l’on prend les gens pour des imbéciles, ils le deviennent. Les personnes concernées par un stéréotype tendent à s’y conformer.
• Maîtrise de l’effet du biais de confirmation, du biais de disponibilité et du biais de sympathie / antipathie rapporté à l’évaluation intuitive. Nos intuitions reposent sur des hypothèses que l’on a tendance à valider plus qu’à vérifier. On a tendance à trouver plus performantes les personnes qui nous sont sympathiques.

4. La méthode à utiliser :

L’évaluation de la performance est inscrite dans le temps. Elle comporte nécessairement un retour sur la période d’évaluation, le présent et une ouverture sur le futur.
L’approche holistique (globalisante) de l’évaluation est une méthode efficace. À l’inverse la focalisation sur des épisodes / anecdotes est totalement contre-productive, car évaluateurs et évalués ne se souviennent que rarement des mêmes, et leur attribuent des sens différents.

5. Les conditions optimales de succès. Quelques recommandations pratiques :

• Tenir l’entretien dans un endroit calme et discret, éclairé, suffisamment spacieux pour chaque interlocuteur.
• Être à l’heure, ne pas faire « attendre » (l’attente est toujours anxiogène).
• Être calme (la nervosité est contagieuse).
• Être plutôt côte à côte que face à face. Cela augmente les possibilités de regarder dans la même direction.
• Rappeler les objectifs de l’entretien, et les principes, le démarrer sur une question ouverte concernant le sentiment global de performance de l’interlocuteur.
• Prendre des notes.
• Être sincère, avoir autant de tact que de courage et d’assertivité. Le non-dit n’a pas sa place dans un entretien d’évaluation réussi.

Souvenez-vous, c’est avant tout la performance que l’on évalue, pas la personne… Pour autant, une bonne pratique consiste à personnaliser ce qui est positif, et dépersonnaliser ce qui est négatif.

Bien cordialement vôtre,
Gerard-Dominique Carton